n octubre de 1990, por orden del presidente Salinas, el Cisen practicó una visita técnica a la PGR. Se deseaba saber el grado de evolución de una directiva dada por el presidente en diciembre de 1988 y conocer la situación interna. Los resultados fueron deplorables. Habían pasado dos años de grave deterioro, de caída vertical.
La auditoría se debía, según el presidente Salinas, a que la PGR nos está creando muchos problemas de opinión y sólo magros productos de operación
. La directiva fue un programa muy específico que incluía crear a su interior un organismo de derechos humanos, uno de relaciones internacionales y uno de desarrollo tecnológico para impulsar la inteligencia criminal.
Era la respuesta a las numerosas violaciones que se cometían a los derechos humanos principalmente; al escaso apoyo oficial que se derivara de nuestras relaciones internacionales, los excesos con que operaban en México la DEA y la FBI, y a la ausencia de una capacidad investigadora tecnificada del delito.
De manera concisa el resultado arrojó: 1) nada de lo ordenado se había realizado, y 2) una grave evidencia de haber una total disfunción interna. El organigrama era una simulación ya que se actuaba mezclando acciones de dependencias que operaban en espacios de otras, a veces duplicadas y enfrentadas como la PJF. La contraloría prácticamente no existía, porque el contralor pasaba largos días en su tierra, con boletos y viáticos con cargo al presupuesto, consecuentemente los programas sistémicos de auditoria a nadie interesaban y las quejas y denuncias se recibían, se ignoraban o se perdían.
Lo peor era el descontrol sobre agentes del Ministerio Público y policías. Eran reclutados sin llenar requisitos, eso se evidenciaba en la ausencia de documentación comprobatoria en los expedientes, integrados éstos sin uniformidad, los exámenes sicológicos se simulaban.
La capacitación e inducción al trabajo no existían y se actuaba en la persecución del delito sin órdenes ni controles, siempre en los márgenes de la ley. Mucho del armamento, vehículos y radios eran propiedad privada de los comandantes.
A esta aberrante situación de 1990 le seguirían cuatro procuradores más en esa administración y ocho posteriores hasta la fecha. Esto es, 12 procuradores en poco más de 20 años, 1.7 años per cápita en promedio. La institución ha experimentado controvertibles transformaciones: una ley orgánica vigente cuando se celebró la visita y dos leyes orgánicas más, las de 1996 y 2009.
¿Ha cambiado la PGR en 25 años? Sí, han crecido sus efectivos e instalaciones, pero no ha superado el crónico déficit respecto de su carga de responsabilidades. Tantos procuradores, tantas leyes y tantos cambios son signo de falta de rumbo e inestabilidad.
No se tiene noticia de que en las siguientes gestiones a aquella de 1990 se haya formulado y ejecutado un programa sectorial con fuerte acento en el desarrollo del recurso humano y corporativo. Sí, cada sexenio, acatando la ley, se formula de manera ritual un programa sectorial, pero el problema central, el recurso humano y de sistemas, sigue aplazado.
Una conclusión es de gran magnitud: la PGR se ha transformado mucho y muchas veces, ha crecido en altos porcentajes, se crearon y desaparecieron subprocuradurías regionales, se crearon fiscalías y unidades especializadas según las exigencias mediáticas del momento, todo por inspiración del procurador ante presiones. Debido a estas destemplanzas, la capacidad de la PGR para atender eficientemente sus funciones está rebasada en escrupulosidad, calidad y volumen.
Ayudaría mucho a la nueva procuradora una simple revisión numérica de cuántas averiguaciones están en trámite, cuántas mañosamente se han reservado ante la incapacidad de promoverlas, cuántas han logrado iniciar un proceso, cuántas ordenes de aprehensión no se han ejecutado, cuántos juicios están siendo vigilados por los ministerios públicos de proceso, por qué cantidad cientos de averiguaciones públicas de orden estatal se han atraído y en qué estado procesal se encuentran.
Por ser medular en este desastre vale plantear: ¿es capaz la Policía Ministerial Federal de cumplir los requisitos del nuevo Código Nacional de Procedimientos Penales, artículo 132? La respuesta es negativa porque no ha habido reducación. La comprobación del subdesarrollo corporativo es que los grandes logros de aprehensiones ruidosas los han producido las fuerzas armadas o la Policía Federal, no la PGR.
Si valiera una reflexión final ésta sería: nada de lo que haga la nueva autoridad se puede llevar a buen fin si no se ataca el problema más grande de la institución, el factor humano. Sencillamente, la PGR no exige a sus recursos humanos un plan de selección, formación, actualización y especialización como el que se demanda, y si no se rehace ese factor, ningún esfuerzo fructificará.
Esta especie de Leviatán que es la actual PGR desde hoy amenaza de muerte a la próxima Fiscalía General de la República. El factor humano y la ausencia de una visión integral en sus operaciones pueden ser su principio y fin. ¿Procuradora, vamos a otro poco de lo mismo?
