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India cambia el mundo de IBM
En junio pasado IBM celebró su reunión anual de inversionistas en el Bangalore Palace, una imitación del Castillo de Windsor en esta ciudad, el equivalente indio del Valle del Silicio. El gigante azul hizo todo lo posible para impresionar a los cerca de 50 inversionistas y analistas de Wall Street que acudieron, y reunió a 10 mil empleados para escuchar los discursos del presidente de India, del empresario líder de las telecomunicaciones en el país y del propio director ejecutivo de IBM, Sam Palmisano, todos presentados por una actriz de Hollywood ataviada con un sari rojo.
Normalmente la reunión con inversionistas se lleva a cabo en Nueva York, aunque una vez se efectuó en Boston. Al trasladar la ceremonia a Bangalore, el coloso de la tecnología envió un mensaje claro: con 53 mil empleados, India es un elemento clave en la estrategia de IBM y, junto con otros países en desarrollo -entre ellos China, Brasil y Rusia- se está convirtiendo rápidamente en el centro de gravedad de la compañía.
Hace apenas tres décadas, IBM había salido de India, en aquel entonces paralizada a causa de políticas industriales corporativistas y nacionalistas. Al comienzo de la década de los noventa la empresa regresó paulatinamente, a medida que el gobierno comenzó a desregular y a reconectarse con la economía mundial.
Hoy, como declaró Palmisano a sus inversionistas en Bangalore, el mercado de India es uno de los de mayor crecimiento para IBM, con utilidades de entre 40 y 50 por ciento al año, aunque con una base de consumidores muy pequeña. La firma tiene hoy más empleados en India que en cualquier otro país, con excepción de Estados Unidos.
Palmisano anunció que IBM aumentará sus inversiones en India en 6 mil millones de dólares en los próximos tres años, el triple de los 2 mil millones de dólares invertidos el trienio previo. Esta suma no incluye adquisiciones de compañías indias (ya ha hecho algunas transacciones importantes, entre las que destaca la adquisición de la firma de subcontratación de servicios Daksh, en 2004.) Algunos se preguntan en este país cómo se las arreglará IBM para gastar tanto dinero. Sin embargo, la creciente demanda ha obligado a incrementar salarios y ofrecer a los trabajadores capacitación costosa para evitar que se vayan a otras compañías.
La nueva multinacional
La aventura de IBM en India pone de relieve tres temas relacionados entre sí. Primero, para las compañías globales consolidadas las economías emergentes son al mismo tiempo una amenaza y una oportunidad. Empresas indias de servicios como Infosys y Wipro están poniendo en aprietos a IBM y a los viejos rivales de ésta (Accenture, EDS y Hewlett-Packard). Segundo, a medida que la globalización se acelera, está forjando un nuevo concepto de lo que es una compañía multinacional exitosa. Por último, sin importar qué tan bien le vaya al gigante azul, su estrategia de crecimiento ha enfrentado dificultades relacionadas con los dos puntos anteriores. La pregunta de la cual depende la carrera de Palmisano -y la razón por la que otras firmas multinacionales desean estudiar a IBM más de cerca- es si el directivo encontrará la forma de lograr el crecimiento que demandan los accionistas.
El año pasado, en un discurso en el Instituto Europeo de Administración (Insead), en Francia, Palmisano dijo que los movimientos de IBM en India eran parte de la modernización de las multinacionales que, explicó, han pasado por tres etapas: primero, el "modelo internacional" del siglo XIX, cuando las empresas tenían sus oficinas centrales en su país de origen y comercializaban sus productos en el extranjero a través de oficinas de ventas. Luego surgió la compañía multinacional clásica, con una casa matriz y fliliales diseminadas por todo el mundo. Este era el modelo de negocios de IBM cuando Palmisano llegó, en 1973.
El tercer modelo, la IBM que está en construcción, explicó el ejecutivo, es "la empresa globalmente integrada". Más que una matriz con numerosas filiales, la nueva compañía diseña su estrategia, administración y operaciones como si fuera una sola entidad mundial. Esto implica asignar personal y crear empleos en cualquier parte del orbe con base en "costos, habilidades requeridas y ambiente de negocios". Además, las operaciones se integran horizontalmente a escala global. Con este enfoque, cada trabajo se asigna al lugar donde se hará mejor, es decir, de manera más eficiente y con la mayor calidad. La solidez de este esquema, dice Palmisano, es irrefutable. "El genio ha salido de la botella y no hay forma de detenerlo".
Las grandes inversiones de IBM en India no se deben sólo a los bajos salarios. Si así fuera, la empresa habría entrado y salido tan rápido como Apple, que cerró sus oficinas en Bangalore el año pasado, luego de sólo tres meses, al parecer porque el aumento de los costos laborales le impedía obtener los ahorros esperados. IBM realiza en India investigación de vanguardia, desarrolla programas de alto valor agregado y maneja centros de llamadas de bajo costo. Una razón para efectuar la reunión con los inversionistas en Bangalore, indica Palmisano, era mostrar a los analistas de Wall Street que "lugares como India no sólo significan mano de obra barata".
El otro mensaje que Palmisano deseaba dejar claro es la importancia de otras economías emergentes en la restructuración de IBM, un proceso, que, reconoce, tardará muchos años. Así, las oficinas de administración financiera de IBM se encuentran en Río de Janeiro y opera centros de atención telefónica a clientes en todo el mundo. En abril del año pasado, cuando Bangalore quedó paralizada por los disturbios que siguieron a la muerte de la estrella de cine Rajkumar, IBM trasladó sus operaciones de manejo de datos a sus instalaciones en Brasil y Colorado.
IBM solía tener varias redes de proveedores en diferentes mercados. Hoy sólo requiere una para toda la compañía. En una muestra más de la creciente importancia de China, John Paterson, director ejecutivo de compras de IBM, se trasladó a Shenzen en octubre. Fue el primer directivo de un área de la compañía en establecerse fuera de Estados Unidos, aunque otros ejecutivos podrían seguirlo pronto. Asia concentra un tercio del presupuesto de compras de IBM, que asciende a 40 mil millones de dólares. Paterson consideró que necesitaba elevar la calidad del equipo regional de compras de IBM para desarrollar sus cadenas de suministro.
Otro caso del gigante azul
Cuando la historia juzgue la gestión de Palmisano, probablemente llegue a la conclusión de que la estrategia de IBM en India es lo más importante que esa compañía ha hecho en el mundo en desarrollo. Convertir al gigante azul en una empresa integrada mundialmente es necesario para su éxito, pero no basta. Reducir costos es crucial, y globalizar las cadenas productivas le ha ahorrado a IBM alrededor de 8 mil millones de dólares al año. Sin embargo, para crecer en este nuevo mundo integrado, como lo llama Palmisano, la pregunta clave es: "¿Cómo voy a atraer empleos? ¿Con base en qué voy a diferenciarme para competir?"
Así, además de emprender la "integración global" (una tarea nada sencilla para una compañía madura con 330 mil empleados en 170 países), IBM también necesita productos adecuados. Sin embargo, las empresas de India merodean como tigres hambrientos.
FUENTE: EIU
Traducción de textos: David J. Zúñiga