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Las hijas de la globalización
Desde que las compañías multinacionales existen (según diversos historiadores sus orígenes se remontan a las actividades bancarias en tiempos de la Orden de los Caballeros Templarios, en 1135), sus críticos las han tachado de fieras rapaces provenientes de naciones ricas. Si alguna vez esta acusación tuvo algo de cierto, ello está cambiando rápidamente. Efectivamente, la globalización ha abierto nuevos mercados a empresas de países desarrollados, pero también ha propiciado que en el Tercer Mundo surjan multinacionales ágiles y de afilados dientes.
Firmas de India y China han puesto a sudar a sus rivales de los países ricos. En lo que va del año, empresas de India, encabezadas por Hindalco y Tata Steel, han adquirido unas 34 compañías extranjeras, por las que han pagado 10 mil 700 millones de dólares. Consorcios indios de la informática, como Infosys, Tata Consultancy Services y Wipro han hecho sentir la furia divina a la vieja guardia, inclusive a Accenture y a la poderosa IBM. El gigante azul vendió su división de computadoras personales a la multinacional china Lenovo, que ha empezado a funcionar de manera eficiente. Petro China ha cobrado relevancia en Africa, aun con sus controversiales operaciones en Sudán.
Las multinacionales brasileñas y rusas también han empezado a destacar. Los rusos han superado a los indios este año, con inversiones en el extranjero por 11 mil 400 millones de dólares, y están en la pelea por comprar la aerolínea estatal de Italia, Alitalia.
Desde luego, esta ola apenas comienza. La farmacéutica Ranbaxy, de India, aún es diminuta comparada con Pfizer, que produce medicamentos de marca; Haier, fabricante chino de electrodomésticos, es un pececillo de agua dulce al lado de una ballena como Whirlpool. Sin embargo, las nuevas multinacionales están decididas a seguir al camino que emprendieron sus contrapartes de Japón en los años ochenta, y de Corea del Sur en los noventa. Así como Toyota y Samsung terminaron por obligar a las multinacionales occidentales a replantear la forma de fabricar automóviles y productos de línea blanca, el impulso de los jóvenes de hoy amenaza la complacencia de los veteranos en todas las áreas.
Los recién llegados tienen grandes ventajas sobre las viejas empresas. Por ejemplo, no deben cargar con estructuras pesadas y obsoletas. Infosys se percibe, con toda razón, como una empresa mucho más ágil que IBM, porque cuando toma una decisión no tiene que evaluar en Armonk, Nueva York, las opiniones de miles de empleados deseosos de hacer una carrera en la compañía. Esto también marca una diferencia en la lucha por conseguir talentos. Con frecuencia los trabajadores mejor capacitados de las multinacionales renuncian para irse con un competidor local que les ofrece mejores perspectivas de ascenso.
A agradecer lo que se tiene
Sin embargo, las ventajas de los nuevos jugadores no son apabullantes. Por ejemplo, en los países desarrollados los códigos de ética empresarial preocupan a numerosos gerentes, quienes temen que rendir cuentas a consumidores y accionistas sea un lastre en una competencia donde, al parecer, gana quien cumple menos regulaciones. Sin embargo, la evidencia muestra que las compañías tienden a elevar sus estándares, no a reducirlos. En los países en desarrollo (olvide lo que dicen las organizaciones no gubernamentales) las multinacionales suelen ofrecer mejores condiciones de trabajo y aplicar normas ambientales más estrictas, y cuando los consorcios de países emergentes operan en países ricos suelen adoptar las costumbres locales. Así, a medida que estas compañías se vuelven globales, las diferencias tienden a disminuir.
Contrario a lo que se piensa, los costos tampoco son una ventaja tan grande para las multinacionales de los países en desarrollo, las cuales deben competir con sus rivales de la vieja guardia en términos de rentabilidad, la cual depende no sólo del precio, sino también de la calidad. Una firma como Tata Steel, originaria de un país de costos bajos como India, nunca habría adquirido la metalúrgica angloholandesa Corus a un precio elevado de no ser por su experiencia en fabricar piezas de acero de mayor valor agregado.
Esto pone de relieve una ventaja perdurable de las grandes compañías que hoy se encuentran bajo acoso: pueden adaptarse a un mundo donde no todo se rige por el costo porque poseen una formidable variedad de habilidades, como relaciones con los clientes, manejo de marcas, diseño y estandarización de procedimientos y apoyo a la innovación.
El mundo está lleno de obstáculos
La cuestión es cómo aprovechar estas ventajas. El presidente de IBM, Sam Palmisano, se propone nada menos que replantear el concepto de las multinacionales. Este modelo empezó en el siglo XIX, cuando las compañías abrieron en el extranjero oficinas de ventas para ofrecer productos que enviaban las fábricas del país de origen. Posteriormente las empresas crearon por todo el mundo versiones más pequeñas de su casa matriz. Ahora Palmisano desea unir todas las filiales y asignarles las actividades para las que sean más eficientes, sin importar fronteras. Por ello IBM tiene hoy más de 50 mil empleados en India y ambiciosos planes de expansión en ese país. Aunque la filial en India se ha convertido en la segunda más grande de IBM fuera de Estados Unidos, la compañía trasladó su dirección de compras de Nueva York a Shenzen, en China.
Palmisano acepta que lograr esta transición tardará por lo menos una generación. Además, las multinacionales de los países desarrollados podrían tener dificultades para deshacerse de sus ideas nacionalistas. IBM inclusive está tratando de flexibilizar su estilo de administración. Sin embargo, General Electric (GE) parece ser la única compañía que ha logrado capacitar a sus nuevos empleados para que se perciban como gente de GE, antes que como indios, chinos o estadunidenses. La decisión del grupo chino Lenovo, que designó como director ejecutivo en Singapur al estadunidense William Amelio -quien estará a las órdenes del presidente de la compañía, de origen chino- es una señal de que algunos de los recién llegados ya entendieron cómo funcionan las cosas.
El cambio de enfoque de IBM ha sido posible gracias al florecimiento de la globalización. Muchas de las barreras que frenaban el comercio trasfronterizo han caído. Con todo, el proyecto de Palmisano depende precisamente de que el terreno siga lleno de obstáculos. El éxito estará cada vez más relacionado con la correcta identificación de los lugares más adecuados para cada una de las actividades de las multinacionales. Una elección incorrecta pondrá todos los obstáculos del mundo en el camino de la empresa. Escoger el sitio correcto para invertir, más que las barreras arancelarias, es el factor clave para un negocio, y se ha convertido en una tarea dura y complicada.
Nadie dijo que lidiar con la nueva camada de competidores sería fácil. Algunas de las multinacionales establecidas no podrán con el reto, pero otras resurgirán de la lucha más fuertes que nunca, y los consumidores, dondequiera que estén, serán los ganadores de esta contienda.
FUENTE: EIU